Jobs To Be Done: как отличить работу клиента от решения и функции

Сеть быстрого питания хотела продавать больше молочных коктейлей. Она собрала фокус-группы и спросила: нужен ли коктейль гуще, шоколаднее, дешевле, с кусочками? Участники отвечали охотно и однозначно. Сеть поменяла рецепт, но продажи не сдвинулись. Эту историю описали Клейтон Кристенсен и соавторы в статье для MIT Sloan Management Review 2007 года.

Дальше в статье появляется исследователь. Он провёл день в ресторане и записывал, когда покупают коктейль, берут ли что-то ещё, приходят одни или компанией, пьют на месте или уезжают. Выяснилось, что 40% коктейлей продают рано утром, чаще всего одиночкам, которые больше ничего не берут и пьют коктейль в машине. Вопрос «какой коктейль вам нужен?» не помогал, потому что описывал решение. Помог другой вопрос: какую работу вы наняли коктейль выполнить?

Та же ошибка живёт в бэклогах продуктовых команд. В историях и интервью встречаются «работы» вроде «найти кнопку экспорта» или «заказать такси в приложении». Это не работы клиента. Это шаги внутри решения, которое команда уже выбрала. Разберёмся, чем одно отличается от другого, и как это проверить за пять минут.

В статье 2007 года работа (job) определена как фундаментальная проблема, которую клиенту нужно решить в конкретной ситуации. В более поздних текстах акцент другой: Институт Кристенсена и сайт jobstobedone.org, который ведут Боб Моеста и Крис Спиек, говорят о прогрессе, который человек пытается совершить, чтобы приблизиться к своей цели. Слова разные, мысль одна: работа привязана к ситуации, а не к продукту и не к типу клиента. В той же статье сказано, что цель всегда в том, чтобы понять ситуацию, а не клиента.

У работы три стороны. Функциональная отвечает на вопрос «что нужно сделать»: доехать, передать отчёт, выбрать подарок. Эмоциональная описывает, что человек хочет чувствовать. Социальная — как он хочет выглядеть в глазах других. Институт Кристенсена называет эти силы практическими, относящимися к отношениям с людьми и эмоциональными, а jobstobedone.org прямо говорит о функциональном, эмоциональном и социальном измерениях.

Например, человек отправляет бухгалтеру отчёт за месяц. Функционально ему нужно, чтобы файл открылся и в нём были все цифры. Эмоционально — не тревожиться, что что-то потеряется. Социально — не выглядеть сотрудником, который вечно присылает не то. Это иллюстрация, а не данные исследования, но она показывает, как одна работа раскладывается на три стороны.

Чтобы не путать слои, мы пользуемся такой схемой. Она рабочая, мы её не взяли ни у одной из школ:

• Работа. «Передать бухгалтеру отчёт за месяц так, чтобы он закрыл период без уточнений». Существует независимо от продукта.
• Задача в продукте. «Найти кнопку экспорта». Существует, только если выбрано это решение.
• Функция. «Экспорт в CSV». Это то, что умеет продукт, а не то, чего хочет человек.

Историю обычно пересказывают одной строкой: «коктейль покупают утром, чтобы не скучать в дороге». В статье 2007 года подробнее. Утренние покупатели ехали на работу в рабочей одежде и располагали одной свободной рукой. Есть они ещё не хотели, но к десяти утра проголодались бы. Бублики оставляли липкие пальцы и крем на руле, пончик не дотягивал до обеда, банан заканчивался раньше поездки. Густой коктейль через тонкую трубочку пили около двадцати минут, руки оставались чистыми, голод отступал до обеда.

Сеть сделала коктейль гуще, добавила кусочки фруктов, чтобы дорога была интереснее, перенесла автомат к стойке и ввела предоплаченную карту, чтобы покупать на бегу. Полезность коктейля в этой задаче не играла роли. Заметим: цифр о росте продаж после этих изменений в статье мы не нашли, поэтому не приводим их.

Вторую работу добавила книга «Competing Against Luck» (2016, Кристенсен, Холл, Диллон, Данкан): тот же коктейль нанимают родители, которым нужно чем-то порадовать ребёнка. У двух работ разные конкуренты и разные критерии. Это единичный случай, реконструированный авторами для публикации, а не контролируемый эксперимент. Он хорошо иллюстрирует идею, но доказательством не служит.

Школа Кристенсена и Боба Моесты (Bob Moesta) работает с историями. Моеста вместе с Кристенсеном стоял у истоков теории, а сайт jobstobedone.org предлагает искать работу через интервью с людьми, которые недавно перешли на новое решение. Исследователь шаг за шагом проходит назад по их решению: что случилось, почему старый способ перестал работать, что они пробовали. На решение влияют четыре силы: толчок от текущей ситуации, притяжение нового решения, тревога из-за неизвестного и привычка. Переход происходит, только когда первые две силы сильнее вторых. В книге «Demand-Side Sales 101» (Боб Моеста и Грег Энгл, 2020) та же логика применена к продажам: продавец помогает клиенту продвинуться, а не продаёт продукт.

Тони Ульвик, основатель Strategyn, строит метод иначе. Его Outcome-Driven Innovation (ODI) начинается с работы, записанной по формуле «глагол + объект + контекстное уточнение»; эту формулу он приводит в книге «Jobs to Be Done: Theory to Practice» (2016). Пример со страницы Strategyn: «слушать музыку по дороге на работу». Дальше собирают желаемые результаты — измеримые критерии, по которым человек оценивает, хорошо ли сделана работа. На рынке их обычно от 50 до 150, формулируются они как «минимизировать время, которое уходит на то, чтобы расставить песни в нужном порядке». Затем опрос от 180 до 3000 респондентов оценивает важность и удовлетворённость каждого результата. Ещё в статье для Harvard Business Review (2002) Ульвик писал, что клиенты часто описывают желаемые решения, и компании строят именно их.

Различие и в том, как обращаются с чувствами. В школе Кристенсена эмоциональные и социальные стороны входят в одну работу. У Ульвика они выносятся в отдельные формулировки, а основная формулировка остаётся функциональной. Strategyn считает, что эмоциональные работы полезны для позиционирования и сообщений, но не для создания продукта, и приводит пример: продукт, который не даёт заблудиться за рулём, нельзя объяснять тем, что клиенты нанимают его ради спокойствия. У OnStar в статье 2007 года, наоборот, работа сформулирована через спокойствие за близких. Готового вердикта тут нет, и в практике удобно брать из обеих школ своё: грамматику формулировки у Ульвика, обстоятельства и силы перехода у Моесты.

Проверка занимает пять минут и состоит из пяти вопросов. Прогоните через них каждую формулировку из бэклога.

1. Уберите название продукта и слова про интерфейс. «Кнопка», «экран», «в приложении», «в разделе» — признаки решения. Если без них фраза рассыпалась, это шаг, а не работа.
2. Назовите три других способа сделать то же. Включите ручные и «ничего не делать». Если способов нет, вы описали решение. Это тест «можно ли выполнить другим способом».
3. Мысленно замените продукт. Формулировка должна пережить смену технологии. Strategyn подчёркивает, что работа не меняется, когда меняется решение.
4. Проверьте уровень. Спросите «зачем» и поднимитесь на ступень, потом спросите «как» и спуститесь. Strategyn предупреждает: слишком узкая работа ограничивает рост, слишком широкая не позволяет предложить решение лучше. Налоговая команда из их примера считала работой «подготовить налоги», а интервью показали «выработать и выполнить налоговую стратегию».
5. Найдите обстоятельство. Кто, когда, в какой ситуации? Без этого формулировка остаётся абстрактной, как «быть счастливым».

1. Выпишите десять формулировок из бэклога, интервью и сценариев, где встречаются «хочет», «нужно» или «пользователь должен».
2. Прогоните их через пять вопросов. Те, что не прошли, перепишите по схеме «глагол + объект + обстоятельство».
3. Для каждой работы выпишите три способа её выполнения без вашего продукта. Это ваши настоящие конкуренты.
4. Найдите трёх человек, которые недавно перешли на ваш продукт или ушли от него. Попросите пройти по порядку: что случилось, что мешало решиться, чего опасались, что тянуло к новому. Здесь пригодятся четыре силы.
5. Эмоциональную и социальную стороны запишите отдельно от основной формулировки и проверьте, меняют ли они выбор приоритетов.